BAB I
PENDAHULUAN
1.1. Latar Belakang
Sistem pengendalian manajemen harus didukung dengan struktur organisasi yang baik.
Struktur organisasi termanifestasi dalam bentuk struktur pusat pertanggungjawaban
(Responsibility centers). Pusat pertanggungjawaban adalah unit organisasi yang dipimpin
oleh manajer yang bertanggungjawab terhadap aktivitas pusat pertanggungjawaban yang
dipimpinnya. Suatu organisasi merupakan kumpulan dari berbagai pusat pertanggungjawaban.
Adapun Tujuan dibuatnya pusat pertanggungjawaban tersebut adalah:
1. Sebagai basis perencanaan, pengendalian, dan penilai kinerja manajer dan unit
organisasi yang dipimpinnya.
2. Untuk memudahkan mencapai tujuan organisasi.
3. Memfasilitasi terbentuknya goal congruence.
4. Mendelegasikan tugas dan wewenang ke unit-unit yang memiliki kompetensi sehingga
mengurangi beban tugas manajer pusat.
5. Mendorong kreativitas dan daya inovasi bawahan.
6. Sebagai alat untuk melaksanakan strategi organisasi secara efektif dan efisien.
7. Sebagai alat pengendalian anggaran.
Pusat pertanggungjawaban merupakan suatu unit organisasi yang dipimpin oleh seorang
manajer yang bertanggungjawab. Penilaian kinerja manajer sangat penting karena dengan
adanya penilaian kinerja dapat diketahui apakah manajer pusat pertanggungjawaban tersebut melaksanakan wewenang dan tanggungjawab yang diberikan kepadanya.
Tanggungjawab manajer pusat pertanggungjawaban adalah untuk menciptakan hubungan
yang optimal antara sumber daya input yang digunakan dengan output yang dihasilkan
dikaitkan dengan target kinerja. Input diukur dengan jumlah sumber daya yang digunakan
sedangkan output diukur dengan jumlah produk/output yang dihasilkan
Oleh sebab itu, kami mencoba menyusun sebuah makalah yang berkaitan dengan pusat-pusat
pertanggungjawaban tersebut. Selain itu, penyusunan makalah ini merupakan bagian dari
pemenuhan tugas mata kuliah Sistem Pengendalian Manajemen.
1.2. Rumusan Masalah
a. Bagaimana siklus dalam sistem pengendalian birokrasi?
b. Pendekatan apa saja yang digunakan dalam pengendalian birokrasi?
c. Bagaimana audit manajemen dalam sistem pengendalian birokrasi?
d. Bagaimana pengendalian anggaran dalam sistem pengendalian birokrasi?
e. Bagaimana pengendalian keuangan dalam sistem pengendalian birokrasi?
f. Apa saja kelemahan dalam sistem pengendalian birokrasi?
g. Bagaimana proses merancang sistem pengendalian yang efektif?
h. Bagaimana pengendalian pasar dan kelompok dalam sistem pengendalian birokrasi?
1.3. Tujuan
a. Untuk memaparkan siklus dalam sistem pengendalian birokrasi.
b. Untuk memaparkan pendekatan yang digunakan dalam pengendalian birokrasi.
c. Untuk memaparkan audit manajemen dalam sistem pengendalian birokrasi.
d. Untuk memaparkan pengendalian anggaran dalam sistem pengendalian birokrasi.
e. Untuk memaparkan pengendalian keuangan dalam sistem pengendalian birokrasi.
f. Untuk memaparkan kelemahan dalam sistem pengendalian birokrasi.
g. Untuk memaparkan proses merancang sistem pengendalian yang efektif.
h. Untuk memaparkan pengendalian pasar dan kelompok dalam sistem pengendalian birokrasi.
1.4. Manfaat
Adapun manfaat penulisan makalah ini adalah sebagai berikut:
a) Bagi Penulis
1. Penulis dapat menggali ilmu dengan adanya pembahasan makalah ini.
2. Penulis dapat menambah wawasan tentang manajemen.
3. Penulis lebih mengetahui, memahami dan mendalami tentang Pengendalian
Manajerial.
b) Bagi Pembaca
1. Pembaca dapat menambah wawasan mengenai manajemen dengan adanya
pembahasan makalah ini.
2. Pembaca dapat lebih mengetahui, memahami dan mendalami tentang Pengendalian
Manajerial.
BAB II
PEMBAHASAN
2.1. Pengendalian Birokrasi
Pengendalian (control) adalah salah satu kekuatan fundamental yang menjaga organisasi
bersama-sama dan menuju ke arah yang benar. Bisa didefinisikan sebagai proses yang
mengarahkan aktivitas individu kearah pencapaian tujuan organisasi. Konsep pengendalian
berkaitan dengan seberapa efektif manajer memastikan bahwa kegiatan berjalan sesuai rencana. Sistem pengendalian yang tidak efektif menghasilkan permasalahan yang berkisar disekitar pencurian yang dilakukan oleh karyawan.
Pengendalian juga disebut sebagai salah satu manajemen kembar siam. Kembaran lainnya
adalah perencanaan. Perencanaan menjabarkan kerangka kerja untuk masa depan, perencanaan
merupakan penyedia patokan (blue print) bagi pengendalian. Perencanaan yang efektif dapat
memfasilitasi pengendalian, dan pengendalian dapat memfasilitasi perencanaan.
Manajer dapat menerapkan tiga strategi yang luas untuk mencapai pengendalian organisasi,
yaitu :
1. Pengendalian Birokrasi (bureaucratic control), yaitu penggunaan aturan, peraturan, dan
wewenang formal untuk menjadi pedoman kinerja. Pengendalian Birokrasi terdiri dari
beberapa item, yaitu : anggaran, laporan statistik, dan penilaian kinerja untuk mengatur
perilaku dan hasil.
2. Pengendalian Pasar (market control), yaitu pengendalian yang didasarkan pada
penggunaan mekanisme penentuan harga untuk mengatur aktivitas organisasi.
3. Pengendalian Kelompok (clan control), yaitu pengendalian yang berdasarkan pada norma,
nilai-nilai, tujuan-tujuan bersama, dan kepercayaan diantara anggota kelompok.
Sistem pengendalian secara khas memiliki empat langkah utama :
1. Menetapkan standar kinerja.
2. Mengukur kinerja.
3. Membandingkan kinerja dengan standar dan menentukan penyimpangan.
4. Mengambil tindakan untuk memperbaiki masalah dan memperkuat keberhasilan.
2.2. Pendekatan Pengendalian Birokrasi
Terdapat tiga pendekatan dalam pengendalian birokrasi yaitu:
1. Pengendalian Feedforward
Pengendalian Feedforward adalah pengendalian yang berorientasi pada masa depan. Pada
intinya Manager dapat melakukan pengendalian untuk mencegah masalah sebelum
masalah itu terjadi.
2. Pengendalian Bersamaan (concurrent control)
Pengendalian bersamaan terjadi ketika perencanaan sedang dilakukan, yang terdiri atas
pengarahan, monitor, dan aktivitas mengubah balik ketika proses tersebut ditampilkan.
Pengendalian bersamaan sendiri adalah inti dari beberapa sistem pengendalian.
3. Pengendalian Umpan Balik (feedback control)
Pengendalian Umpan Balik adalah pengendalian yang focus terhadao penggunaan
informasinformasi berkaitan hasil awal untuk memperbaiki penyimpangan dari standar
yang dapat diterima.Pengaturan waktu adalah aspek penting dalam pengendalian umpan
balik. Terdapat suatu aplikasi yang sangat kuat dan kokoh dari pengendalian umpan balik
yang disebut Six Sigma.
2.3. Audit Manajemen
Audit manajemen merupakan suatu evaluasi tentang keefektifandan efisiensi berbagai sistem dalam suatu organisasi, dari program tanggung jawab sosial sampai dengan pengendalian akuntansi. Terdapat dua macam tipe audit yaitu:
1. Audit Eksternal (external audit)
Yaitu evaluasi tentang keefektifan dan mengefisienskan berbagai sistem yang ada dalam suatu organisasi.
Audit eksternal terjadi ketika suatu organisasi ingin mengevaluasi organisasi lain. Berikut jenis dari analisis ini:
a. Menyelidiki organisasi lain untuk kemungkinan akuisisi
b. Menentukan tingkat kelayakan suatu perusahaan pemasok, atau
c. Menemukan keunggulan atau kekuarangan atau lebih baik mengeksploitasi keunggulan kompetitif dari organisasi lain
2. Audt Internal (internal audit)
Yaitu Penilaian periodik tentang perencanaan yang dimiliki oleh organisasi, proses
mengatur, memimpin, dan mengendalikan.
Audit internal digunakan untuk menilai apa yang dilakukan perusahaan untuk dirinya sendiri dan apa yang telah dilakukan untuk konsumen.
Diantara praktik-praktik yang tidak diinginkan yang paling umum ditemukan adalah:
a. Kinerja yang tidak perlu
b. Duplikasi pekerjaan
c. Pengendalian persediaan yang buruk
d. Penggunaan peralatan yang tidak ekonomis
e. Prosedur yang lebih mahal dari yang diperlukan dan,
f. Sumber daya yang terbuang
2.4. Pengendalian Anggaran
Pengendalian anggaran adalah salah satu metode yang paling dikenal secara luas dan umum
digunakan dalam pengendalian manajerial. Pengendalian anggaran adalah proses
menginvestigasi apa yang telah dilakukan dan membandingkan hasil dengan data anggaran
yang sesuai untuk memeriksa pencapaian atau memperbaiki perbedaan. Pengendalian anggaran
biasanya disebut penganggaran (budgeting).
Terdapat beberapa jenis anggaran, diantaranya adalah sebagai berikut.
1. Anggaran penjualan, yaitu data untuk anggaran penjualan terdiri dari perkiraan penjualan
per bulan, wilayah penjualan, dan produk.
2. Anggaran produksi, yaitu dinyatakan dalam satuan fisik.
3. Anggaran biaya, yaitu digunakan untuk bidang organisasi yang mengeluarkan biaya tapi
tidak ada pendapatan.
4. Anggaran kas, yaitu anggaran yang yang perlu dipersiapkan setelah semua perkiraan
anggaran lain selesai.
5. Anggaran modal, yaitu digunakan untuk biaya aktiva tetap seperti gedung dan peralatan.
6. Anggaran induk, yaitu mencakup semua kegiatan utama perusahaan. Anggaran ini
menyatukan dan mengoordinasikan semua kegiatan anggaran lainnya dan dapat dianggap
sebagai “anggaran dari semua anggaran (budget of budget)”.
2.5. Pengendalian Keuangan
Pengendalian keuangan dalam bisnis umumnya menggunakan laporan keuangan sebagai
pengendalian. Ada 2 laporan keuangan yang membantu pengendalian kinerja organisasi secara
keseluruhan yaitu neraca dan laporan laba rugi.
1. Neraca
Neraca (balance sheet) merupakan laporan yang menunjukkan gambar keuangan
perusahaan pada wakktu tertentu dan terdiri dari item-item yaitu aset, liabilitas, dan
ekuitas pemegang saham. Aset (assets) adalah nilai dari berbagai item yang dimiliki
korporasi. Liabilitas (liabilities) adalah jumlah korporasi berutang ke berbagai kreditor.
Ekuitas pemegang saham
(stock-holders’ equity) adalah jumlah yang diperoleh pemilik korporasi.
Meringkas item-item yang ada pada neraca selama periode waktu yang panjang
mengungkap tren penting dan memberikan manajer wawasan lebih lanjut terhadap
kinerja secara keseluruhan dan daerah di mana penyesuaian perlu dibuat.
2. Laporan Laba Rugi
Laporan laba rugi (profit and loss statement) adalah laporan keuangan yang terdiri dari
item-item tentang pendapatan dan beban operasi perusahaan. Beberapa manajer menyusun
laporan laba rugi sementara dan menggunakannya sebagai tujuan. Kemudian kinerja
diukurkembaliberdasarkantujuantujuan atau standar. Dari laporan komparatif tersebut,
manajer dapat mengidentifikasi area masalah dan memperbaikinya.
Pengendalian berdasarkan laba dan rugi paling umum digunakan untuk seluruh perusahaan
dan dalam kasus sebuah perusahaan diversifikasi divisinya. Namun, jika pengendaian
dilakukan oleh departemen, seperti dalam sebuah organisasi yang terdesentralisasi,
di mana manajer departemen memiliki pengendalian atas pendapatan dan beban,
laporan laba dan rugi yang digunakan untuk setiap departemen. Setiap output departemen
diukur, dan biaya, termasuk biaya overhead, dibebankan pada operasi masing-masing departemen. Laba bersih yang diharapkan adalah standar untuk mengukur kinerja
suatu departemen.
Sebuah pendekatan yang efektif untuk memeriksa kinerja keseluruhan perusahaan adalah
dengan menggunakan rasio keuangan utama. Rasio membantu menunjukkan kemungkinan
kekuatan dan kelemahan dalam operasi perusahaan. Rasio utama dihitung dari item-item
yang dipilih dari laporan laba rugi dan neraca.
Terdapat tiga kategori rasio keuangan, yaitu:
1. Rasio Likuiditas, menunjukkan kemampuan perusahaan untuk membayar utang jangka
pendek. Rasio likuiditas yang paling umum adalah aktiva lancar terhadap liabilitas lancar,
yang disebut rasio lancar (current ratio) atau rasio modal kerja bersih. Rasio ini menunjukkan
sejauh mana aktiva lancar dapat menurun dan masih akan cukup untuk membayar liabilitas
lancar.
2. Rasio solvabilitas, menunjukkan jumlah relative dari dana bisnis yang disediakan oleh
kreditur dan pemegang saham. Sebuah contoh penting adalah rasio utang-ekuitas
(debtequity ratio), yang menunjukkan kemampuan perusahaan untuk memenuhi liabilitas
keuangan jangka panjang.
3. Rasio profitabilitas, menunjukkan kemampuan manajemen untuk menghasilkan keuangan
finansial dari penjualan atau investasi. Sebagai contoh, pengembalian pada investasi
(return on investment – ROI) adalah rasio laba terhadap modal yang digunakan, atau tingkat
pengembalian modal. Rasio ini memungkinkan manajer dan pemegang saham untuk menilai
seberapa baik perusahaan melakukan tugasnya dibandingkan dengan investasi lain.
Meskipun rasio menyediakan standar kinerja yang baik dan merupakan indicator apa yang
telah terjadi, ketergantungan eksklusif pada rasio keuangan dapat memiliki konsekuensi
negatif. Karena rasio biasanya disajikan dalam horizon waktu terkompresi, mereka sering
menyebabkan miopi manajemen (management myopia) – manajer yang fokus pada laba dan
pendapatan jangka pendek dan mengorbankan beban liabilitas strategis jangka panjangmereka.
Hasil negatif kedua dari rasio adalah bahwa rasio membuang posisi pertimbangan sekunder
penting lainnya. Penelitian dan pengembangan, pengembangan manajemen, praktik sumber
daya manusia yang progresif, dan pertimbangan lainnya yang mungkin menerima perhatian
yang tidak cukup. Oleh karena itu, penggunaan rasio harus dilengkapi dengan tindakan
pengendalian lainnya.
2.6. Kelemahan Pengendalian Birokrasi
Dalam faktanya, sistem pengendalian dapat menyebabkan disfungsi perilaku. Sebuah sistem
pengendalia tidak bisa efektif tanpa mempertimbangkan bagaimana orang akan bereaksi terhadap
sistem tersebut. Untuk pengendalian yang efektif berkaitan dengan perilaku karyawan, manajer
harus mempertimbangkan tiga jenis respons potensial untuk pengendalian: perilaku birokrasi
yang kaku, perilaku taktis, dan resistance.
1. Perilaku Birokrasi yang Kaku
Seringkali orang bertindak dengan cara yang akan membantu mereka terlihat baik pada pengukuran
sistem pengendalian. Kecenderungan ini dapat berguna karena kecenderungan ini memfokuskan
orang-orang pada manajemen perilaku yang dibutuhkan. Akan tetapi, hal itu bisa mengakibatkan
kekakuan, perilaku yang tidak fleksibel yang diarahkan “hanya” untuk melakukan apa yang
dibutuhkan oleh sistem.
Perilaku birokrasi yang kaku terjadi ketika sistem pengendalian meminta karyawan untuk tetap
keluar dari kesulitan dengan mengikuti aturan. Sayangnya, sistem tersebut sering mengakibatkan
layanan pelanggan yang tidak baik dan membuat seluruh organisasi lambat untuk bertindak.
Beberapa manajer bahkan tidak akan menggunakan istilah “pengendalian birokrasi” karena
konotasinya berpotensi negatif. Hal itu sangat disayangkan karena sistem pengendalian
itu sendiri tidak merupakan masalah. Masalah terjadi ketika sistem tidak lagi dipandangan sebagai
alat untuk menjalankan bisnis melainkan sebagai aturan untuk mendikte perilaku yang kaku.
2. Perilaku Taktis
Sistem pengendalian akan menjadi tidak efektif jika karyawan yang terlibat dalam taktik yang
ditujukan untuk “mengalahkan sistem”. Jenis yang paling umum dari perilaku taktik adalah
memanipulasi informasi atau melaporkan data kinerja palsu. Orang mungkin menciptakan dua jenis
data yang tidak valid: tentang apa yang telah dilakukan dan apa yang dapat dilakukan. Laporan palsu
tentang masa lalu kurang umum karena lebih mudah untuk mengenali seseorang yang misreports apa
yang terjadi dari seseorang yang memberikan prediksi keliru atau perkiraan apa yang mungkin terjadi.
Namun, para manajer kadang-kadang mengubah sistem akuntansi mereka untuk “melicinkan” angka. Juga, orang mungkin sengaja
memberikan informasi yang salah ke dalam sistem informasi manajemen untuk menutupi kesalahan
atau kinerja yang buruk.
Lebih umum, orang memalsukan perdiksi mereka atau permintaan untuk masa depan. Ketika
diminta untuk memberikan estimasi anggaran, karyawa biasanya meminta jumlah yang lebih
besar dari yang mereka butuhkan. Di sisi lain, mereka kadang-kadang mengirimkan estimasi rendah yang tidak realistis ketika mereka percaya estimasi rendah akan
membantu mereka mendapatkan anggaran atau proyek yang disetujui. Sesi pengaturan anggaran
dapat menjadi kapal tunda-dari-perang antara bawahan berusaha untuk mendapatkan kelonggaran dalam anggaran dan atasan
berusaha untuk meminimalkan kekenduran. Taktik serupa yang diperlihatkan ketika manajer
menegosiasikan standar kinerja rendan yang tidak realistis, sehingga bawahan akan memiliki
sedikit kesulitan pertemuan; ketika penjual memproyeksikan perkiraan rendah, sehingga mereka
akan terlihat baik dengan melebihi mereka; dan ketika para pekerja memperlambat laju kerja
sementara waktu belajar menetapkan standar kecepatan kerja.
3. Resistensi terhadap Pengendalian
Sering kali orang sangat menolak sistem pengendalian. Mereka melakukan untuk beberapa alasan.
Pertama, sistem pengendalian komprehensif meningkatkan akurasi sistem pengendalian yang dapat
mengubah data kinerja dan membuat karyawan lebih bertanggung jawab atas kinerja mereka. Sistem
pengendalian mengungkap kesalahan, mengancam pekerjaan keahlian seseorang dan kekuatan struktur,
keamanan dan status, dan otonomi penurunan karyawan.
Kedua, sistem pengendalian dapat mengubah keahlian dan kekuatan struktur. Sebagai contoh,
sistem informasi manajemen dapat membuat biaya, pembelian, dan keputusan produksi yang
dibuat sebelumnya oleh para manajer dengan lebih cepat. Orang-orang mungkin takut kehilangan
keahlian, kekuasaan, dan otoritas pengambilan keputusan sebagai hasilnya.
Ketiga, sistem pengendalian dapat mengubah struktur sosial dari suatu organisasi. Mereka dapat
menciptakan kompetisi dan mengganggu kelompok sosial dan persahabatan. Orang mungkin
berhenti melawan orang-orang dengan siapa mereka bersaing sebelumnya karena memiliki
kenyamanan, hubungan kerjasama. Karena kebuutuhan sosial masyarakat sangat penting, mereka
akan menolak sistem pengendalian sosial yang mengurangi kepuasan kebutuhan.
Keempat, sistem pengendalian dapat dilihat sebagai pelanggaran privasi, menyebabkan tuntutan
hukum, dan menyebabkan moral yang rendah.
2.7. Merancang Sistem Pengendalian Efektif
Sistem pengendalian efektif memaksimalkan potensi bermanfaat dan meminimallkan perilaku
disfungsi. Untuk mencapai hal ini, manajemen perlu merancang sistem pengendalian yang:
1. Menetapkan standar kinerja yang valid
Sebuah sistem pengendalian kerja yang efektif harus berdasarkan pada standar kinerja yang
valid dan akurat. Standar yang paling efektif cenderung dinyatakan lebih objektif daripada
subjektif. Tindakan tidak harus mampu menjadi mudah disabotase atatu dialsukan. Sistem
harus menggabungkan semua kinerja penting. Akan tetapi manajemen juga harus
mempertahankan terhadap risiko masalah seperti terlalu banyak tindakan yang yang
menciptakan pengendalian yang berlebihan sehingga terjadi perlawanan karyawan.
Michael Hammer seorang konsultan bisnis merangkum poin – poin dalam hal apa
sajakah yang ia sebut “dosa yang mematikan” pengukuran kinerja untuk menghindari :
a. Kesombongan
Menggunakan langkah – langkah yang pasti untuk membuat manajer dan organisasi terlihat baik.
b. Provinsialisme
Langkah untuk membatasi tanggung jawab fungsional atau deprtemen daripada
tujuan organisasi secara keseluruhan.
c. Narsisme
Pengukuran dari karyawan, manajer, atau tempat perusahaan daripada pelanggan.
d. Kemalasan
Tidak mengeluarkan upaya untuk menganalisis apa yang penting untuk diukur.
e. Kepicikan
Pengukuran hanya salah satu komponen dan apa yang mempengaruhi kinerja bisnis.
f. Kebodohan
Gagal untuk mempertimbangkan cara standar akan mempengaruhi perilaku menusia
di dunia nyata dan kinerja perusahaan.
g. Kesembronoan
Membuat alasan untuk kinerja yang buruk daripada mengambil standar kinerja yang
serius.
Manajer harus mengukur kinerja terhadap standar – standar ini dengan tepat, akurat,
dan praktis, membuat individu yang bertanggung jawab atas prestasi mereka dan
keberhasilan yang bermanfaat.
1. Memberikan informasi yang memadai
Manajer harus mamapu menyampaikan pada karyawan mengenai pentingnya dan
sifat dari system engendalian. Para karyawan juga harus mampu menerima umpan
balik atas kinerja mereka. Tanggapan memotivasi orang dan memberikan informasi
yang memungkinkan mereka untuk memperbaiki penyimpangan mereka sendiri
dari standar kinerja.
2. Memastikan aspeksabilitas untuk karyawan
Karyawan cenderung untuk menolak sistem pengendalian dan menunjukkan
perilaku disfungsional jika mereke menerima sistem. Meraka lebih cenderung
untuk menerima sistem yang memiliki standar kinerja yang berguna tetepi tidak
terlalu mengendalikan. Karyawan juga lebih menerima sistem jika mereka percaya
standar tersebut mungkin untuk dicapai. Salah satu cara yang terbaik untuk
menetapkan standar yang wajar dan dapat dierima karyawan yaitu dengan
partisipasi dalam pengambilan keputusan karena akan memungkinkan karyawan
untuk berkolaborasi dalam pengambilan keputusan system pengendalian. Sehingga
enderung memengaruhi pekerjaan mereka secara langsung dan akan mengatsi
penolakan dan terjadi penerimaan sistem.
3. Menjaga komunikasi terbuka
Ketika terjadi penyimpangan, penting bagi nkaryawan merasa mampu untuk
melaporkan penyimpangan, sehingga masalah dapat diatasi. Jika manajer mamapu
mencipatakan lingkungan dengan keterbukaan dan kejujuran, di mana kayawan
makan meraa nyaman berbagi informasi, bahkan informasi negatif dan dihargai
untuk melakukannya secara tepat waktu, maka sistem pengendalian jauh lebih
mungkin untuk bekerja secar efektif.
Manajer terkadang memerlukan karyawan yang disiplin untuk memenuhi
standar penting. Biasanya pendekatan yang paling efektif adalah disiplin
progresif. Dalam pendekatan ini, standar jelas ditetapkan, tetapi kegagalan
untuk memenuhi mereka dibahs dalam proses progresif atau selangkah demi
selangkah.
4. Menggunakan beberapa pendekatan
Sistem pengendalian umumnya harus mencakup keuangan dan target kinerja
nonkeuangan dan menggabungkan aspek pendahuluan, bersamaan, dan
pengendalian upan balik. Dalam beberapa tahun terakhir banyak perusahaan
telah mengkobinasikan target untuk manajer menjadi balanced scorecard, yaitu
sistem pengendalian yang mengkombinasikan empat langkah pengukurankinerja
yaitu keuangan, kepuasan pelanggan, proses bisnis (kualitas dan efisiensi), serta
pembelajaran dan pertumbuhan.
Pengendalian yang efektif juga akan memerlukan manajer dan organisai untuk
menggunakan banyak teknik lain dan praktik manajemen yang baik.
2.8. Pengendalian Pasar dan Pengendalian Kelompok
Pengendalian adalah proses memantau kegiatan untuk memastikan bahwa kegiatan tersebut diselesaikan seperti yang telah direncanakan dan proses mengkoreksi setiap penyimpangan yang berarti. Dasar pengendalian dapat dilihat dari fungsi pengawasan. Fungsi ini diperlukan untuk menjamin telaksananya berbagai kegiatan dalam rangka pencapaian tujuan organisasi, sesuai dengan apa yang telah direncanakan.
Dengan memahami pengawasan sebagai salah satu fungsi manajemen akan memberikan kejelasan bahwa pengawasan diperlukan terutama untuk menjawab pertanyaan apakah kegiatan-kegiatan yang sedang berjalan dalam organisasi sudah sesuai dengan tujuan yang diinginkan. Dan apabila terdapat penyimpangan perlulah selanjutnya diadakan perbaikan atau corrective, dan kesemuanya ini akan juga menjadi umpan balik bagi perencanaan selanjutnya.
Tipe-tipe pendekatan perancangan pengendalian diantaranya adalah sebagai berikut.
1. Pengendalian Pasar
Adalah Pendekatan pengendalian yang menekankan penggunaan mekanisme pasar ekternal untuk mendapatkan standard yang digunakan dalam sistem pengendalian. Langkah-langkah dalam pengendalian pasar, yaitu:
a. Menentukan apa yang dikendalikan
b. Menetapkan standar
c. Mengukur kinerja
d. Membandingkan kinerja dengan standar
e. Menentukan alasan penyimpangan
f. Melakukan tindakan koreksi
Terdapat 3 jenis pengendalian yang dapat dilakukan dalam pemasaran sebagai feedback. Ketiga jenis tersebut adalah:
· Pengendalian rencana tahunan adalah tugas untuk memastikan perusahaan telah mencapai sasaran penjualan, laba dan sasaran lainnya dimana dilakukan dengan cara menyatakan sasaran yang terdefinisi, ukuran kinerja, menentukan penyebab kegagalan, dan memilih tindakan perbaikan antara sasaran dan kinerja.
· Pengendalian profitabilitas adalah tugas pengukuran profitabilitas aktual dari berbagai produk, kelompok pelanggan, saluran distribusi, dan besarnya pesanan,
sehingga diperlukan analisa profitabilitas pemasaran.
· Pengendalian strategis merupakan tugas untuk mengevaluasi apakah strategi pemasaran sesuai dengan kondisi pasar saat ini, sehingga diperlukan suatu alat
yaitu audit pemasaran.
2. Pengendalian Klan (kelompok)
Adalah suatu pendekatan terhadap perancangansistem-sistem pengendalian dimana perilaku-perilaku karyawan diatur dengan nilai-nilai bersama, norma-norma dan tradisi serta
upacara/seremonial organisasi tersebut.
Pengendalian kelompok dibedakan menjadi 2, yaitu:
a. Pengendalian Kelompok yang Informal Primer
Kelompok primer adalah kelompok yang kecil, akrab, dan besifat informal, seperti keluarga, kelompok bermain, dan sebagainya. Pengendalian dalam kelompok primer terjadi secara informal, spontan, dan tanpa direncanakan. Para anggota kelompok bereaksi terhadap perilaku sesamanya. Bilamana seorang anggota menyakiti atau menyinggung perasaan para anggota lainnya, maka mereka itu mungkin saja akan menunjukkan perasaan ketidaksenangannya dengan cara mengejek, menertawai, mengeritik, atau bahkan menyisihkan anggota tersebut dari pergaulan. Bilaman perilaku seorang anggota menyenangkan, maka imbalan yang biasa diterimanya ialah
“perasaan diterima” yang menyenangkan.
b. Pengendalian Kelompok Sekunder
Kelompok sekunder pada umumnya lebih besar, lebih impersonal, dan mempunyai tujuan yang khusus. Kita tidak menggunakan kelompok semacam itu untuk memenuhi kebutuhan kita akan hubungan yang intim dan manusiawi, tetapi untuk membantu kita dalam menyelesaikan suatu pekerjaan. Jika kelompok sekunder tidak dapat memenuhi kebutuhan kita, maka pada umumnya kita dapat saja menarik diri tanpa kesedihan yang mendalam, karena keterlibatan emosi kita terhadapnya tidaklah mendalam. Biasanya kelompok sekunder merupakan lembaga pengendali yang lebih lemah daripada
kelompok primer.
Kelompok sekunder masih merupakan alat pengendali yang efektif. Beberapa bentuk pengendalian informal masih berperan dalam kelompok sekunder. Tidak ada seorang pun yang ingin tampak ganjil pada pertemuan serikat kerja, perkumpulan rohani di Gereja, atau pada acara makan malam kamar dagang, Pengendalian informal seperti ejekan, tawa, perguncingan (gosip), dan pengucilan berperan dalam lingkungan kelompok sekunder, namun pada umumnya pengaruhnya sudah berkurang. Pengendalian yang lebih formal merupakan ciri-ciri yang dimiliki oleh kelompok sekunder, misalnya, peraturan resmi dan tata cara yang distandardisasi, propaganda, hubungan masyarakat, rekayasa manusia (hukum engineering), kenaikan golongan (pangkat) dan pemberian gelar, imbalan dan hadiah, sangsi dan hukuman formal, dan sebagainya.
Untuk memepertahankan pengendalian sekaligus pemberdayaan karyawan
perusahaan harus:
1) menggunakan tim panduan diri
2) memungkinkan pepengambilan keputusan pada sumber masalah
3) membangun kepercayaan dan saling menghormati
4) pengendalian dasar pada kerangka pembimbing norma
5) menggunakan sistem insentif yang mendorong kerja sama tim
BAB III
PENUTUP
Kesimpulan
Pengendalian manajemen adalah proses dimana manajer mempengaruhi anggotanya untuk
melaksanakan strategi organisasi. Sistem Pengendalian Manajemen merupakan perangkat
struktur komunikasi yang saling berhubungan yang memudahkan pemrosesan informasi dengan
maksud membantu manajer mengkoordinasikan bagian-bagian yang ada dan pencapaian tujuan organisasi secara terus menerus. Sistem
pengendalian manajemen dikategorikan sebagai bagian dari pengetahuan perilaku terapan
(applied behavioral science). Pada dasarnya, sistem ini berisi tuntutan kepada kita mengenai
cara menjalankan dan mengendalikan perusahaan / organisasi yang “dianggap baik” berdasarkan
asumsi-asumsi tertentu. Masing
-masing perusahaan memiliki kompleksitas berbeda dalam pengendalian manajemen, makin besar
skala perusahaan akan semakin kompleks.
Tujuan dari sistem ini adalah untuk meningkatkan
keputusan-keputusan kolektif dalam organisasi. Untuk memahami sebuah sistem dibutuhkan suatu
pengetahuan tentang lingkungan dimana sistem itu berada. Dua unsur penting dalam sistem
pengendalian manajemen adalah lingkungan pengendalian dan proses pengendalian.
Saran
Membahas mengenai faktor hakikat sistem pengendalian manajemen memamg tidak akan cukup
apabila hanya melalui makalah ini karena pembahasan ini akan meluas apabila ditambah dengan
kajian materi atau kasus yang saat ini sudah meluas di telinga masyarakat pada umumnya.
Semakin kita dalami ilmu tersebut maka semakin banyaklah pengetahuan mengenai pembahasan
ini.
Untuk membahas setiap bab nya pun tentu sungguh panjang lebar. Akan tetapi, kami hanya
bisa membagikan sedikit pengetahuan kami mengenaisistem pengendalian manajemen.
Namun kami berharap, walaupun pembahasan ini hanya beberapa lembar halaman saja,
semoga bahasan ini menjadi suatu yang bermanfaat kami sebagai pemakalah menyadari bahwa
dalam pembuatan makalah ini masih jauh dari kata sempurna, untuk itu diperlukan kritik dan
saran.
DAFTAR PUSTAKA
Bateman, Thomas S., Scott A. Snell. Tanpa Tahun. Manajemen: Kepemimpinan dan Kerja Sama dalam Dunia yang Kompetitif (edisi 10-jilid 2). Terjemahan Willy Abdillah. 2014. Jakarta: Salemba Empat.
Tidak ada komentar:
Posting Komentar